Rengeteg magyar kis- és középvállalkozás küzd azzal, hogy a vezetők, bár a maguk szakterületén jók, képzettek, de menedzsment végzettségük nincsen. Azaz soha és sehol nem tanulták meg azt, hogy hogyan kell hatékonyan vezetni egy vállalatot. Nyilván rengetegen vannak, akik idővel belejönnek a dologba, de odáig bizony sok buktatót kell legyőzniük.
Ezzel kellett megküzdenie a Virgo Systemsnek is, ahol a tulajdonosoknak saját bevallásuk szerint is autodidakta módon, saját kárukon tanulva kellett a menedzserpraktikákat felszedniük. Ez volt az az időszak, amikor simán előfordult, hogy például egy-egy komolyabb HR- probléma, azaz magyarul az alkalmazottak felvétele vagy elbocsátása előtt, napokig nem aludtak normálisan. Azért sikerült viszonylag hamar túllépniük ezeken a nehézségeken, hiszen ellenkező esetben mostanra már a Virgo földbe állt volna, de ehhez szükség volt arra, hogy felismerjék a menedzsment tevékenységgel kapcsolatos önképzések fontosságát. Kezdetben egyébként Szantner Attila volt a szakmai vezető, Petrovics Péter az ügyvezetői és értékesítési feladatokért felelt, Gordon Ákos pedig az egyes projekteket felügyelte, de később azért a szerepek, a feladatok eloszlása nagyjából kiegyenlítődött.
Ez a fajta attitűd, tehát az, hogy a vezetés felismerje és elfogadja a változások szükségességét, hogy ne ragaszkodjon mereven a bevált sémákhoz, mind a mai napig megfigyelhető a vállalat életében. Ennek egyik leglátványosabb példája az agilis módszertanra való áttérés a szoftverfejlesztés során, hiszen előtte tíz-tizenkét évig a cég az úgynevezett waterfall modell keretein belül végezte a projekteket. A két személet között radikális különbségek figyelhetőek meg, ugyanis a waterfall esetében az első pillanattól kezdve megvan egy merev váz, ahol az utolsó szögig megtervezett, specifikált szoftveres termék elkészítése a cél. Komolyabb változtatásra a projekt lezártáig nincs mód, emiatt könnyen előfordulhat, hogy az alkalmazás végső változatába olyan elemek, funkciók kerülnek be, amelyekre egyszerűen nincs szükség.
Az agilis módszer viszont sokkal rugalmasabb, sokkal inkább alkalmazkodik a fejlesztés közben felmerülő megváltozó igényekhez, felbukkanó nehézségekhez és lehetőségekhez. Ezáltal hatékonyabb a munkavégzés, és a végeredmény ideális esetben olyan lesz, ami az elvárásokhoz a legközelebb áll. Ám cserébe nehezebben tervezhető, és a korábbinál sokkal szorosabb együttműködést igényel a megrendelő, a projektvezető és a programozók között.
Maga az átállás egyébként korántsem volt zökkenőmentes, és az is tény, hogy a Virgón belül is voltak olyanok, akik tartottak valamelyest ettől a lépéstől. Az agilis módszer ugyanis tényleg alapjaiban tér el a korábban bevált, megszokott, egy évtizeden át már-már tökéletesre csiszolt munkamenettől. De végül bevállalták, és utólag már jól látszik, hogy ez egy remek döntés volt.
